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郑崇华经营台达电子至今41年的漫长历史，其实可以分解成三个维度来思考
一是，在一次次全球产业秩序重构中，一家以工业制造安身立命的企业，如何完成从草根小厂到跨国巨头的平稳进化？在登上产品制造的巅峰后，它又该何去何从？
二是，在“绿色环保既是道德标准又是经营负担
时值李国鼎、孙运璇等官员大力施行发展科技产业的政策，台湾经济形势趋于改善。当时台湾的电视机、收音机外销量已超过百万台，外销总额超过10亿美元，诸如大同、声宝等台湾本土厂商开始转向内销市场。 在这样的历史背景下，郑崇华抓住了台湾电视机零组件主要依赖进口的机会，筹资30万元，创办了生产电视线圈和变压器的台达，并以物美价廉的产品成为大同、声宝等台湾公司的主要供应商。 1980年代，台达趁着个人计算机兴起的浪潮，切入电源噪声滤波器领域。 当时该领域的霸主是美国科康（Corcom）公司，垄断了迪吉多、全录和IBM等多个大客户。科康在专业杂志上打广告称，产品不良率为2000PPM（百万分率），出色的品质使其几乎成了电源噪声滤波器的代名词。 郑崇华分两路出击。他一方面率领研发团队仔细研究了科康的产品，并对其零件结构做了一系列的改进，进而设计了一条多达150个型号的产品线，使台达成为除科康之外品种最齐全的厂商。 另一方面，他严格按照电力标准选择零件和建设生产线，并依据产品测试记录，把多年来积累的质量PPM图表画在一起比较，逐渐降低不良率至200PPM，仅为科康的十分之一。 争夺客户时，台达将报价下调至科康价格的一半。客户一看，反而产生了质量方面的顾虑。郑崇华便将两家产品的零件列表放在一起向客户说明，台达使用的零件都经过了国际认证，品质非常可靠，而科康使用更便宜的零件，卖价却比台达高很多。孰优孰劣，一目了然。 凭借质量与价格的双重优势，台达逐渐在这一领域站稳脚跟，为后来成为电源领域的全球霸主打下基础。 行善价值观 郑崇华的父亲一生行医，悬壶济世。这种“行善”的价值观，深刻影响了他的经营管理风格，亦成为台达一次次渡过难关或抓住机遇的因果逻辑。 当初工厂开业不久，郑崇华很快发现，尽管制定了奖惩措施，生产线上的员工仍然抱着侥幸心理，工作颇为马虎。作为老板如何防范员工这样的道德风险？ 素来与人为善的郑崇华并没有斥责员工，而是耐心地跟他们沟通：一台电视价格不菲，如果你是消费者，花了积蓄买了一台电视，却因为工人操作的马虎，最终导致电视坏掉。你有何感想？ 这样晓之以理的谈话，改变了员工的工作态度。他们不仅自己愈加仔细，而且还会用郑老板的话告诫态度马虎的新员工。凡是与郑崇华共事过的人都清楚，他的标准非常高，但即使发布措词严厉的批评，他总有办法避免伤及员工的自尊。 这种兼具包容力与说服力的管理风格，既保证了员工工作的效率与质量，又使得整个团队上下齐心、士气高昂。创业初期，郑崇华时常担心一些订单无法完成而不敢接，但员工们竟反过来鼓励老板接下订单，并拍着胸口保证加班加点都要完成任务。 创业三年后，通过跟大同合作刚刚站稳脚跟的台达，一头撞上了第一次石油危机。大同的订单咔嚓一声断掉，没有订单来源的台达危在旦夕。 当时不少工厂不是倒闭就是裁员，为了稳定员工们的情绪，郑崇华一方面背着员工焦头烂额地动用各种关系筹款给员工发工资，另一方面又在员工面前保持镇定，并采取轮休制减少产量。 就在台达难以为继之时，转机终于出现了。 郑崇华接到了老东家TRW的电话，说有批订单要外包给台达。欣喜若狂之余他得知，原来他在TRW担任品管经理时出于好心，帮助生产经理解决了一个新产品的生产问题。他离职后，这个产品暂停了一段时期。后来就在台达遭遇危机时，TRW又接到了这个产品的订单，但生产经理也已经换人，对于同样的问题仍然束手无策。
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