在苗连生看来，无论是光伏产能的逆势扩张，产业链的垂直一体化，低价竞争，还是赞助世界杯、挥师进军电商，都是其战略的体现。

　　值得注意的是，苗连生避而不谈的是随之而来的财务吃紧，短期借款不断叠加。2009年，英利短期借款35亿元，2010年59亿元，2011年82亿元。长期借款也在此三年间翻了几乎4倍，达34亿元。

　　更重要的是，由于竞标价格太低，在后续工程事实上，与合作伙伴的关系恶化。

　　接近国投电力人士向经济观察报透露，虽然当时联合英利以”六毛九“低价中标，但后来的合作实施并不愉快”，期间，英利因价格过低，希望使用库存、低功率组件，甚至要求提价，令合作方国投电力颇为不满，“合作结束后双方一拍两散，在此之后的招标，都不再接受与英利的合作”。

　　“之后，在青海格尔木50MW项目招标会上，几乎所有一线光伏企业都去竞标，而英利则被国投电力列为不欢迎名单”，该人士透露。英利在国内市场的反应也逐渐滞后，2013年，英利只能望着竞争对手借助国内市场的复苏而扭亏。

　　除了低价竞争之外，在光伏行业分工制造之际，苗连生相信“自己动手，丰衣足食”，坚持上下游通吃，期待上下游一体化后，自己可以凭成本优势，加上规模效应，一举夺魁。

　　直至今日，公司仍向外宣扬，“英利的成功源于我们始终推崇垂直一体化运营模式，该模式为高质量、低成本的光伏组件奠定了坚实基础”。

　　“这恰恰是英利最大的投资失误”，一位券商分析师表示，如果每个环节无法做到行业最低，又怎么期待总体成本的最低？相比而言，出货量排名第二的天合光能，也是垂直一体化运营模式，但各项财务指标均优于英利。

　　“其他光伏大佬也有介入生产链其他环节，但各有侧重，比如，晶澳有电池优势，那么硅片和组件的比重就小；阿特斯则是电池比重少，组件比重大。”该位分析师指出。

　　“而英利由于早期贷款容易，地方支持力度大，则是硅片、电池、组件环节1:1:1均等的方式，这使得公司在行情不好时，灵活性很差，要想调整，只能计提，又担心对报表产生冲击。死扛着，则盈利状况受到拖累。”该分析师告诉记者。