一个重要标志是，2009年台湾高雄世运会主场馆落成。台达为其建造的1兆瓦太阳能发电系统投入运行。这套全球最大的体育场太阳能发电系统，每天平均发电3200千瓦时，每年可减少660万吨碳排量。
　　这一系统集成化的工程，开启了台达商业模式上的大转型。
　　波澜不惊的帝国传承
　　年逾古稀的郑崇华，同时完成了两件决定台达未来的事交班与转型。
　　在宣布退休的股东大会上，76岁郑崇华退任台达荣誉董事长，正式交班给新任董事长海英俊，而执行长由郑崇华的儿子郑平担任。
　　对此，台湾资本市场给出了积极回应。郑崇华退休后三个月，台达股价上涨了三成。这个庞大的电子产业帝国，就这样波澜不惊地完成了权力交接。
　　纵观民营企业的交接班，无非三种方式：一是家族血缘式的继承；二是何享健对于方洪波的相马式培养；三是柳传志对于杨元庆、郭为等人的赛马式选择。而郑崇华的交班，更像是对于三种方式的一种融会贯通。
　　自郑平进入台达以来，郑崇华对他的要求更为严格：“即使你做得好，别人也会说因为你是我儿子。”而郑平也从来不以家族成员自居：“我有多少实力，就坐什么位置。”
　　20多年来，郑平从生产线领班做到厂长。在泰国台达担任厂长期间，他处理过大规模的劳资纠纷；在大陆东莞设厂时，他又经历过两岸时局不稳造成的恐慌；他还主导了大陆吴江厂区从无到有的建设。
　　若以职业经理人而论，郑平这样的经历也可谓战功显赫。但郑崇华仍然没有让儿子接班，而是把董事长之位交给了精通财务的海英俊。
　　其实，回到台达这个庞大帝国的基本面，郑崇华选择海英俊，是基于其两个至关重要的品质：谨慎与大局观。
　　13年前，郑崇华从美国通用资本请来了海英俊，负责与台达的外资股东打交道。当时，台达美国经销商经营不善，想要把业务出售给台达。考虑到这家经销商对台达有过贡献，郑崇华本决定买下来。但海英俊通过分析财务报表，提出了反对意见，最终扭转了老板的决定，避免了不必要的亏损。
　　2004年郑崇华成立集团本部，任命海英俊为执行长，负责企业整体战略，以及各事业群的营销、人力资源与财务方面的统筹规划。郑崇华对于海英俊的逐步交班由此展开。
　　实际上，此时的台达已拥有10多个独立产品事业部，很难限定某个事业部的投资扩展领域。这样一来，投资成功率不高不说，还容易形成资源上的撞车，自己抢自己的生意。
　　而从产业形势上看，电子制造业利润逐步摊薄，代工王鸿海的毛利从2000年的25%降到7%，而台达亦从20%降到9%。转型势在必行。
　　基于这样内外部的形势，精通财务的海英俊，正好可以通过财务上的分割与整合，让每个事业部在与各自领域的对手竞争的同时，又通过集团层面互相支援，进而形成一套系统化的整体服务，为客户创造出更高的价值。

作者：曹一方 来源：商界 责任编辑：郭燕