“如果用生产力和生产关系来说明企业发展阶段与管理模式之间的关系，不同的生产力标志着企业发展的不同阶段，不同的生产关系则代表着不同的管理模式，不同的生产力需要不同的生产关系来管理。”在赵磊看来，流程化管理是德国管理体系的精髓之一，但实施的时机却有讲究。

　　在企业发展的不同阶段，对管理模式的要求是不一样的。初创阶段应以效率为先，可能只能人治，什么事都由企业家一个人说了算。但过了这个阶段，就需要正规化建设。过早套用流程化，可能会僵化企业的活力，造成效率低下；当企业发展到一定程度时，如果还不实施流程化建设，则又可能引发管理混乱。
　　目前，欧姆尼克的细化流程管理已经初见成效。“我们现在连接待客户都有标准的流程，一个客户过来，我们只需要一个邮件就触发了整个接待流程的运转，包括需要打印什么文件、准备什么资料、由谁出面接待等细节，都有清晰的流程，根本不需要有人再去交待谁该干什么，这大大节省了管理者的时间。”
　　欧姆尼克正在实施的流程化管理，涉及产品管理流程、项目管理流程、生产管理流程等，都严格按照德国的管理模式来建立。赵磊认为，德国企业的优势包括生产管理、质量管理、项目管理，都是通过细节化的、清晰的流程来实施管理，这种模式将个人因素对产品质量的影响降到了最低。他相信，如果能在效率和流程间找到平衡，如果能够两者兼得，中国企业的竞争力完全有可能超过德国企业。
　　在赵磊看来，德国光伏应用之所以能够成为全球市场的领头羊，除了市场资源等因素的匹配外，这个市场流畅运行背后的真正推手，无疑正是这种体系化、细节化的流程管理模式，其中也包括对补贴模式、市场运行模式的体系化设计。
　　因此，针对阳台发电这一难得的国内市场资源，赵磊认为，如果相关部门能在事先做好补贴规划和管理流程等管理体系方面的设计，这一市场很有可能将成为中国光伏产业走出低谷获得更大发展的最大抓手。