在下游渠道方面，Solarcity与Wal-Mart、Pulte Homes和Toll Brothers等客户建立渠道合作关系，这些大型的住宅商和零售商能提供大规模且相对集中的租赁需求，同时这些大客户在全国各地具有大量的连锁店，与其合作能实现复制性的快速扩张，同时也提供了更多增值服务的机会。

　　Solarcity的管理团队具有丰富的金融和互联网从业经历，互联网思维使Solarcity在设计与安装环节借鉴电商的B2C模式，不仅精简流程，更提高了用户体验；同时，也使Solarcity致力于打造成一家能源平台型公司。

　　金融思维则使Solarcity的融资模式创新上得心应手，不仅借助了税务投资基金的资本力量，更率先实现电站的资产证券化。因此，我们认为国内光伏运营商要做大做强，依靠的不再是传统光伏的制造思维，而是要深刻把握光伏电站的金融属性本质，借助资本的力量盘活电站资产，实现快速扩张。

　　Solarcity成立至今，实现了年均200%左右的复合增速，预计到2014年实现1GW左右的装机容量。Solarcity的快速扩张，一方面得益于公司成功的多渠道融资，另一方面源于公司对行业的正确理解。未来补贴存在下调或取消的风险，在政策的黄金阶段应该多做，锁定收益；未来行业竞争必然加剧，公司在行业成长初期，能够优选客户，与大型零售商等大客户建立持续稳定的合作关系；形成一定的资产规模和影响力后，便于资产证券化和资产市场的股权融资。

　　从融资创新来看，顺风光电、联合光伏和爱康科技是国内运营商对金融工具应用最领先的公司，其中爱康科技与福能租赁合作融资租赁，开启国内类资产证券化先河，与信托/基金合作收购电站使杠杆放大到20倍以上，有效解决资金不足的难题。

　　从商业模式来看，顺风光电、联合光伏、林洋电子有优势。顺风光电通过收购无锡尚德，实现组件自产自销，打通产业链的中下游环节，同时控制住设计环节，思路类似Solarcity，既保证电站质量，又能有效压缩EPC总包成本。联合光伏通过绿色生态合作组织（PGO）平台收购电站，将很多环节分包给第三方，便于电站的标准化，我们认为这是目前国内收购电站运营最好的模式。林洋电子与电网公司合作的商业模式则有效解决了电费收取和并网问题，同时该模式非常容易在全国各地进行复制。