在苗连生看来,无论是光伏产能的逆势扩张,产业链的垂直一体化,低价竞争,还是赞助世界杯、挥师进军电商,都是其战略的体现。
值得注意的是,苗连生避而不谈的是随之而来的财务吃紧,短期借款不断叠加。2009年,英利短期借款35亿元,2010年59亿元,2011年82亿元。长期借款也在此三年间翻了几乎4倍,达34亿元。
更重要的是,由于竞标价格太低,在后续工程事实上,与合作伙伴的关系恶化。
接近国投电力人士向经济观察报透露,虽然当时联合英利以”六毛九“低价中标,但后来的合作实施并不愉快”,期间,英利因价格过低,希望使用库存、低功率组件,甚至要求提价,令合作方国投电力颇为不满,“合作结束后双方一拍两散,在此之后的招标,都不再接受与英利的合作”。
“之后,在青海格尔木50MW项目招标会上,几乎所有一线光伏企业都去竞标,而英利则被国投电力列为不欢迎名单”,该人士透露。英利在国内市场的反应也逐渐滞后,2013年,英利只能望着竞争对手借助国内市场的复苏而扭亏。
除了低价竞争之外,在光伏行业分工制造之际,苗连生相信“自己动手,丰衣足食”,坚持上下游通吃,期待上下游一体化后,自己可以凭成本优势,加上规模效应,一举夺魁。
直至今日,公司仍向外宣扬,“英利的成功源于我们始终推崇垂直一体化运营模式,该模式为高质量、低成本的光伏组件奠定了坚实基础”。
“这恰恰是英利最大的投资失误”,一位券商分析师表示,如果每个环节无法做到行业最低,又怎么期待总体成本的最低?相比而言,出货量排名第二的天合光能,也是垂直一体化运营模式,但各项财务指标均优于英利。
“其他光伏大佬也有介入生产链其他环节,但各有侧重,比如,晶澳有电池优势,那么硅片和组件的比重就小;阿特斯则是电池比重少,组件比重大。”该位分析师指出。
“而英利由于早期贷款容易,地方支持力度大,则是硅片、电池、组件环节1:1:1均等的方式,这使得公司在行情不好时,灵活性很差,要想调整,只能计提,又担心对报表产生冲击。死扛着,则盈利状况受到拖累。”该分析师告诉记者。