锦浪科技的“事权”架构部分，主要是通过五个各自独立的小组来实现各环节之间的协作和相互制约。其中，硬件组负责电器系统的电容、电感等硬件设计；软件组负责一些嵌入式软件的设计；结构组负责电器的外观、外形以及结构设计；测试组则站在用户的角度，对整机系统的功能、性能以及安规等进行测试；工程组负责将研发好的产品转换为可批量生产产品的技术文档、流程控制等。
　　“我们内部管理的所有规范，包括由此衍生出来的子流程，都围绕这一主体架构来制订。”在此基础上，锦浪科技又将整个研发流程划分为概念、计划、初样、正样、小批量和批量等六个流程阶段。
　　其中，研发的主体工作主要在概念、计划、初样、正样四个阶段。主要是对将要研发的产品项目进行市场可行性、经济可行性和技术可行性分析，通过评估、立项、制订执行方案、整合资源、样品评审、初样修改、再评审和测试等环节，来保障研发主体工作的可靠性。
　　研发主体工作结束之后，则是小批量试产阶段，通过把研发样品转化成可批量生产产品等准备工作，包括返回到研发主体阶段去解决一些生产中的不方便性问题之后，才正式进入批量生产阶段。
　　“我们的研发人员会一直跟踪到批量生产及售后阶段，通过对市场反馈、客户使用反应等信息的跟踪，再次提出细节调整方案。”
　　至此，研发工作才算结束。
　　而“人权”架构部分，则以“导师制”和“答辩制”的模式，来保证公司对研发人员的梯队化培养。
　　“导师制”，类似于国企过去常用的师傅带徒弟的做法，就是为每一名新进员工都安排一位老员工做导师，除了负责指导和安排新员工的工作，最终帮助新员工能够顺利转正外，也为新员工更快融入公司打下很好的基础。
　　“答辩制”，则是锦浪科技的一个创新，形式上类似于大学里的学位答辩。主要是通过对研发人员在每一阶段的合格能力进行评审，来对整个研发团队的能力层层把关。
　　这两项制度，一方面帮助了员工更快成长、顺利成长，一方面则严格把关，保证了整个团队的可靠性。在此基础上，“锦浪新能源的每一个‘孩子’，从生下来就是可靠的。”王一鸣说。
　　而在研发之外的供应链、生产、销售及售后等其他管理环节，沿着这一可靠性体系的起点，锦浪科技也建立起了类似的管理流程，并同样嵌入到公司的自动化管理平台中。
　　
　　不鸣则已一鸣惊人
　　就在不少“80后”还在感慨生不逢时时，34岁的王一鸣却已创业十二载，他的锦浪科技，更是已蜚声国际新能源市场。
　　他的创业经历，与成就一样，也颇为传奇。
　　在国外有一种说法，车库才是最牛高科技公司的创业孵化器。还有一种说法，创业成功的多是半途辍学的学生。
　　比如大名鼎鼎的苹果、Google以及惠普等公司，均是在各种车库里起步。而包括苹果的乔布斯、微软的比尔?盖茨、Facebook的扎克伯格以及甲骨文的埃里森等一干享誉世界的创业者，都曾有过辍学创业的经历。
　　似乎，只要在车库里开始，再加上半途辍学的创业，就具备了成为一家有世界影响力企业的可能。
　　与这些大名鼎鼎的创业者稍有不同，王一鸣当年在英国的创业，可能是因为没有找到合适的车库，所以将公司开在了大学的寝室里。
　　2003年，在英国布里斯托大学攻读博士学位的他，用奖学金创办了CUK公司——专门从事新能源逆变器的研发。
　　虽然创业地点没有乔布斯等一干同学那么“高大上”，但一向学习成绩优异的王一鸣，却还是赶了一回“辍学创业”的时髦。两年后的2005年，博士尚未毕业的他，与在英国期间结交的几位伙伴一同回到他的家乡浙江象山，创办了锦浪科技，开始了他飞跃般的创业人生。
　　尽管公司的产品已经成功打入国际主流市场，但王一鸣一直保持着清醒的认识，在他内心深处，似乎时刻都在对中国制造与国际先进制造进行着比较。
　　“中国这十年来最大的变化是什么？十年前也许很多中国企业在想着怎么偷工减料，主观上就想把产品做成质量不好的东西。而现在，很多中国企业家，乃至中小企业老板，都有一种意识，就是想把产品的可靠性做好。”
　　“但是，可靠性的塑造需要一个过程，它既是一种技术，更是一种能力，不是朝夕之间就可以实现的。”
　　也许，正是因此，王一鸣对于具体的市场数据关心不多，而更愿意去思考市场上那些好企业好产品背后的本质原因。
　　在他看来，中国制造已经进入了一个新的阶段，整体上面临着质的升级，这也是政府提出《中国制造2025》方略的背景，为的就是推动中国从制造业大国向制造业强国转变。
　　“要实现这一战略宏图，可靠性，则是基础中的基础。”王一鸣强调说。

作者：吴军杰 来源：《太阳能发电》杂志 责任编辑：wutongyufg