高纪凡是怎么度过光伏寒冬的？
　　时间回溯到六年前。2010年第三季度，中国光伏行业走入顶峰，这是大家最赚钱的一年。
　　但高纪凡开始有所警惕。他找到麦肯锡一个高管，咨询光伏行业未来发展战略和方向。对方问高纪凡:你觉得现在是新建一个GW的产能难，还是说销售一个GW的产品难？高纪凡回答：上一个GW产能挺容易的，有钱弄就能实现，只是同质化的一个扩展而已，可销售就不好说了。对方说，那你就等着产能过剩吧，积压的问题很快就要爆发了。受此警示，高纪凡调整了战略，不再追求产能，而是侧重抓市场兼品牌。
　　同时，行业内企业纷纷扩张规模时，高纪凡似乎又提前预料到了新的拐点，思考通过降低成本提高竞争力。
　　2008年，天合成立10年，但从整个产业链看，“当时什么都缺。不仅是缺电，硅片、辅料都极其欠缺。很多企业开始自己干，大而全，小而全，当时我们就说不要自己干，学汽车行业引进一批企业来到这个园区，引进创新能力领先的，成本领先的企业到我们这来和我们做配套。”
　　高纪凡回忆，他在公司成立10年之际建了天合光伏产业园，以天合光能为主，其它几十家企业做配套，成为一个园区。
　　对比之下，有的企业选择的战略是自建产业链。在产业寒冬来临时，配套产业因为专注一个方面，往往能够生存下去。因此，天合光能因不用背包袱，影响也相对较小。用这种方式，高纪凡聚集起较为完整的光伏产业链和配套产业，包括拉晶、切片、电池片封装、组件、系统开发及安装、产品研发测试、光伏设备等各个环节，仅物流一项即节省大量成本。
　　“天合的降成本实际上采取了两个办法。第一是专注。主要是天合从所谓的垂直一体化的产业布局战略，后来走向了以电池组件为核心的模式。”高纪凡说，基于这个原因，他躲过了一个很大的坑。
　　第二个控制成本的方法是控制负债。高纪凡说，有的企业某一时间采取高杠杆的手段。可能到需要还债的时候，一根稻草就会压垮，“所以投资决策是第一重要的。就是说负债要合理。”
　　“现金流是企业的血液，关键时刻现金流比血液还重要，现金断了就一口气都没有了。”高纪凡认为，不能过度做一些过多风险性的负债，光伏企业要管好现金流，要增加自己的造血功能，这是第一位的。不能为了利润大量负债。在融资上面，股权融资和债券融资也要平衡好，“有的企业为了利润倾向于债券融资，而不肯放开股权，这样增加风险没有必要。”

作者：周夫荣 来源：中国企业家 责任编辑：wutongyufg