攒局能源领域

　　在工业领域，一个约定俗成的投资规律是“重资产、轻流动”。能源企业的第一笔投资，往往会用在建场和购买设备上，待公司运转到一定时期，再由“重资产”公司向“轻资产”公司转型。

　　而远景能源采取的“轻资产”模式，就让其更像科技公司，而不仅是风机制造企业。因为国内风机生产商普遍购买国外技术图纸，而后自行生产。但远景能源在2008年初创时的路线是，邀请专家研发高效产品，而后利用供应链采购零部件。

　　一个广为流传的说法是，CEO张雷为了在最大程度上降低物流成本，前往国际一流风电配套企业进行游说，劝说他们将工厂搬到江阴低碳产业园。最终，这座产业园中出现了全球三大叶片生产商之一LM公司在内的诸多零部件企业，但作为“攒局者”，远景能源只完成装配和集成工作。

　　这种模式，与苹果的“小而美”战略有类似之处。首先，产品线的简化，让远景能源可以集中公司的优秀研发人员以及其他资源，为拓展产品线，并构筑高技术壁垒奠定基础；其次，优选合作者并聚集在同一个地方进行生产，不仅节约成本，还可以解决因为业务外包而对质量忽视的问题。

　　远景能源轻资产思路的继续延伸，则可以体现在两大平台和未来的能源体系上。

　　以阿波罗光伏云平台为例，远景能源把自己比作第三方，先结合TUV莱茵在光伏行业线下强大的组件认证和检测能力，并加入国内多家银行、融资租赁公司、基金公司的评估。完成“攒局”之后，其自身不会介入光伏电站的实际交易环节，仅扮演作为服务提供者和平台建立者的角色。

　　而对于未来的能源系统，远景表示，将会有数百亿的设备连接到互联网上，从手机到电动汽车，再到光伏电池板、风力发电机组，还有大量的储能电池。而远景的角色，仍然不会是厚重的资产拥有者，而是成为的机制建立者，这个机制将包含系统、法则、规律、参与方。

　　掘金资本数据

　　不难看出，远景能源预期的模式与按需交通服务企业Uber有相似之处。就像每一个用户只需要点击一下手机就能够找到一辆出租车，车辆会在最短的时间内到达用户的所在地点，并且将用户送至他们想去的任何地方一样，用户通过远景能源的系统，可以灵活地掌握和使用与能源有关的信息。

　　可以想见，依靠独家技术、巨大市场和政策支持，远景能源做成平台的客观条件已经齐备。但在做成之后，能否运营则是对于盈利模式的考验。要知道，估值高并不意味着盈利好。一个最明显的例子就是Uber。

　　不久前，Uber已经在美国以外的发达国家市场开始盈利，即从用户支付的费用中提取25%的分成。但最大的市场——中国和东南亚，Uber依然深陷亏损泥潭。Uber将自己的亏损，归结于“由于给予司机的激励和补贴要多于乘客支付的费用”。但有人指出，其亏损的根源在于平台盈利模式。

　　对于整合偏向消费品领域的出租车和用户，平台模式盈利尚且需要至少3年或者更长时间，那么，面对重资产的能源行业，远景能源的难度或许更大。2年前，就有媒体问及其盈利模式，当时的回答是尚不明确。当下，其仍没有明确表示将采取怎样的盈利模式。

　　但是，如果盘点其资本动作，会发现远景能源有自己的“炼金”方式。

　　首先，这家公司从不吝惜对于高科技的大笔投入。2014年年底，美国思科公司全球资深副总裁、全球物联网业务总经理GuidoJouret加盟远景能源，组建硅谷全球数字能源创新中心，成立2亿美元互联网能源技术风险投资基金，针对的方向，即是大数据、人工智能和信息安全等技术领域。

　　仅在2016年5月，远景能源就有三次资本动作——5月5日，宣布全资收购了位于挪威的欧洲第二大新能源资产管理软件公司BazeField；5月12日，电动汽车充电网络公司ChargePoint；5月底，参与投资智能电网大数据技术公司AutoGrid。

　　这种类似于科技企业的做法，或许与张雷的背景有关。和诸多风机企业CEO的履历不停，他出身经管，曾在伦敦道达尔石油公司任能源交易战略分析师，并在巴克莱银行从事能源相关金融结构产品定价工作。多年成本领域的从业经历，让他给远景能源制定了控制规模成本，偏重技术投资模式。因此，而高技术产品或将是其形成模式的来源之一。

　　众所周知，无论是外国的苹果，还是中国的小米，但凡科技公司都会有自己的产品，而生态系统是生发于产品，让产品锦上添花，让用户建立深度黏性的工具。而平台，则因为没有产品，前期大都需要先通过烧钱获得用户，在用户免费使用获得良好的体验之后，开始慢慢收费或者是以其他方式向用户收费，产生盈利。而作为有制造基础的企业，远景能源的产品可以让自身的潜力不断被持续挖掘，帮助平台平稳过渡到免费到付费的临界点。

　　下一步，远景能源则把盈利点放在能源的数据上。孙捷指出，“只要使用的用户——电站接盘者、电厂投资人、银行、保险公司甚至设计院——有什么诉求，我们就可以通过数据开发提供解决方案。”

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