——专访Power One中国区总裁张显荣先生

　　在今年8月1日国家发改委宣布了新的太阳能光伏发电标杆上网电价后，国内光伏规模化应用市场正式开启，这对备受“严寒”折磨的全球光伏业而言，无疑具有显著的信心提振意义。中国光伏应用市场的前景无须多疑，但此前不够明朗的政策环境，一直都是令投资者举棋不定的重要原因。在跨国光伏设备企业的中国市场策略制订中，这更是首要考虑的因素。也正是因此，国际知名逆变器品牌Power One的中国本土化路径，就具有了样本意义。
　　日前，《太阳能发电》杂志记者在北京专访了Power One中国区总裁张显荣先生，他对记者说的第一句话就是：我们已经在国内设厂，我们是一家中国本土企业。
　　作为光伏系统的“心脏”，逆变器对于光伏系统的重要性不言而喻，但在太阳能光伏产业近几年的大发展中，国际知名逆变器品牌将生产环节移师中国本土的几乎凤毛麟角，这与从硅料、硅片到电池及组件的产业链由中国本土企业占据全球七成产能的局面形成鲜明对比，而实际上，几乎所有国际知名逆变器品牌都已进入中国市场销售。
　　尽管目前的光伏逆变器市场中心仍在欧洲，该市场占据了全球超过80%的份额。但随着中国、美国及其他新兴市场的崛起，欧洲这一成熟市场的未来增长份额已然有限，相比之下中国、印度等亚洲新兴光伏应用市场却迎来了快速增长期，这已是行业共识。
　　于是，Power One这样一家销量排名全球第二的国际知名逆变器企业在此时自诩为“中国本土企业”，就显得更为意味深长。

　　行业跟随者的赶超战略
　　在进入中国市场之初，Power One同样走了一条依托本地代理商打开市场的路径。但据张显荣介绍，Power One高层早有在中国设立生产基地的计划。该计划在2010年开始实施，其深圳子公司宝威再生能源（中国）有限公司于当年开始建厂，并于2011年年初投产，正式开始了Power One品牌逆变器的本地化生产。
　　2010年全球光伏行业呈现高速发展态势，增速高达139%，逆变器的产能扩张也不例外。但随着2011年年初市场形势急转直下，行业内大多企业都面临着开工不足和大量库存的境地，只不过年前年后，光伏行业便已经历了冰火两重天。
　　与行业的大起大落和风声鹤唳相比，不过短短几年间便由零开始崛起成为全球第二大光伏逆变器制造商的Power One，则迎来了一个夯实基础的稳健发展阶段。据张显荣介绍，2011年Power One在全球市场仍实现了小幅增长，并保持了其全球销量第二的地位。他认为，之所以增长幅度有所放缓，一方面是受到全球市场波动的影响，另一方面也因为Power One开始调整其全球市场布局，并将业务重心向以中国和印度为首的亚洲市场倾斜。
　　目前，在全球光伏逆变器市场中，SMA占了30%的最大份额，Power One则由去年快速崛起成为行业第二，占据了15%的份额。位居第二的竞争位势，使得Power One更适合实施跟随者战略。
　　相比行业龙头SMA而言，Power One在逆变器领域的起步要晚了十几年。据张显荣介绍，Power One是在2006年收购了一家以电机电源为主业的意大利公司后，在通讯电源的技术基础上开始拓展光伏逆变器业务。自进入逆变器领域后，Power One快速拓展光伏逆变器业务，短短数年，逆变器业务便已成为Power One最大的业务板块，到目前已占据Power One全业务70%的份额。
　　在张显荣看来，Power One光伏逆变器业务的发展，既保持了快速增长态势，亦足够稳健。这从Power One逆变器业务近年来的发展轨迹亦可见一斑：
　　2006年，Power One收购意大利某电机电源公司，开始光伏逆变器业务；2008年，Power One逆变器进入中国市场销售，并选择江苏兆伏成为其代理商，产品则全部由意大利工厂生产；2009年，开始筹备其中国生产工厂；2010年，其中国独资企业——宝威可再生能源（中国）有限公司成立，并在深圳建设新工厂开始本土化生产；2011年年初，Power One产品通过CQC认证；2011年6月，Power One深圳工厂通过CQC(ISO9001和ISO14001）认证；目前，Power One逆变器的低电压穿越认证工作也已在紧张进行当中。
　　据不完全统计，目前国内有近200家企业号称在生产光伏逆变器，而进入中国市场销售的国外逆变器则有约30家左右，国际一线光伏逆变器品牌基本上都已进入中国市场销售。但到目前为止，国外逆变器企业在国内设立生产线的仍为极少数。张显荣表示，Power One是逆变器行业第一家在中国设立生产工厂的跨国企业。其言下之意，仅此一点，Power One已经走在了国际逆变器品牌的前列。
　　尽管主导Power One光伏逆变器中国市场业务的时间并不长，但张显荣对Power One未来在中国市场的发展充满了信心，并坚信Power One未来在国内市场拥有巨大的发展空间。
　　正是基于此，张显荣的中国市场布局显得稳健而自信。他表示，今年的基础工作是拿下所有认证，为产品全面进入中国市场铺平道路。随着建厂和认证等市场准备工作的推进，Power One也已开始全面打造其中国市场营销体系，这包括中国市场战略合作体系的架构与核心营销团队的建设。到目前为止，Power One中国市场营销工作仍由张显荣亲自率领，其中国区业务已蓄势待发，未来增长将水到渠成。

　　根植中国的本土化竞争力
　　与大多数在中国的跨国公司一样，Power One不仅见证了中国光伏产业的快速崛起，也伴随着这一产业的发展获得了较高的本土市场认可度。尽管国际知名逆变器基本上都已经进入中国市场，但正如一位国内逆变器企业高管所言，就国际品牌而言，目前仍唯有Power One是其深度关注的最大竞争对手。
　　实际上，Power One与国内企业既有竞争，也有合作，这与大多数跨国公司在中国的经历类似，这主要表现为中外企业有着完全不同的管理方式和企业文化。
　　中国企业习惯倚重市场和渠道的本土优势，常表现为以草莽英雄的方式开拓市场，而跨国企业则一般挟持技术和资金优势，“空降”产品以点滴积累侵占市场。随着中国企业日益成熟和国际化发展，以及中国制造业明显的比较优势，跨国企业的“空降”式市场策略已不可避免地渐趋劣势，这一点近些年来在很多产业领域都表现明显。正是在此背景下，本土化生产已逐渐成为跨国企业的不二战略选择。
　　Power One也和大多数在中国的跨国公司一样走过了类似的发展轨迹。在其深圳工厂建立之前，无论是由江苏兆伏作为市场代理，还是自主销售，其产品全部由意大利生产并进口到国内。当时，Power One与江苏兆伏是各取所需，前者看重后者的是本地市场渠道能力，而后者则看中前者的技术与品牌影响力，因此二者一拍即合。这一策略在Power One进入中国市场初期，帮助其快速打开中国市场奠定了良好的基础。但随着Power One逆变器在2010年强势登顶全球光伏逆变器市场份额增幅第一及全球销量排名第二，面对中国这一潜在的全球最大市场的快速打开，其经营策略不可避免发生改变。
　　据张显荣介绍，Power One之所以没有选择收购或兼并这种更为直接的跨国企业常采用的本土化策略，而是在深圳建立完全自主的新工厂和中国市场团队，同样有基于规避不同企业文化冲突的考量。
　　早在2001年10月，光伏逆变器业内发生了一桩闻名遐迩的收购案——艾默生以7.5亿美元的价格收购了中国企业华为旗下的安圣电气，艾默生据此希望强化其在中国市场的份额和实施本土化战略，但最终却因文化和管理模式的巨大差异，安圣与艾默生的“联姻”并不算成功，并留给后来者许多警示。
　　张显荣表示，收购或兼并的本土化策略可以使得跨国企业更快地进入一个新市场，这一方面可以帮助跨国企业整合领先技术，另一方面可以使其快速获得本土化经营团队和市场渠道。但这种方式也更为激进，很可能会在磨合过程中给彼此带去伤害，因为两种不同的文化和管理模式必然会形成冲突。他认为，对Power One而言，全球市场的认可已经证明了其逆变器技术具有一定的先进性，因此其在中国市场不需要再通过兼并和收购来实现技术整合。而通过前期与国内企业在市场拓展方面的合作，也已经为Power One在国内的品牌认知打下了较好的基础。同时，在Power One的市场版图上，中国是重中之重。正是基于上述原因，Power One希望“成为一家真正的中国本土企业”。
　　在目前全球光伏市场萧条的大背景下，逆变器仍是其中相对能够维持利润空间的产品之一，其利润率虽然也在不断下滑，但远没有其他产品下滑的幅度大。在张显荣看来，基于光伏市场可能将面临着一个不短的“寒冬”， Power One将生产移师中国无疑是最佳的策略，这一方面可以更充分地利用中国制造业的比较优势以降低生产成本，另一方面也是为了让Power One成为一家融入本土市场的“本地化”企业。
　　业内分析师预计，今年中国的光伏安装量将超过1.5GW，未来十年这一全球最大潜在光伏应用市场的安装量将达到50～100GW市场规模，对已深陷产能过剩困境的全球光伏制造企业而言，谁能抢先在这一巨大市场占据有利位势，无疑将决定其未来数年的生存与发展空间。
　　张显荣表示，中国的光伏市场前景肯定是光明的，因为国家明确制订了光伏发展的长远目标。他希望，Power One能够在这个世界上最大的市场里找到属于自己的位置。
　　目前，Power One在中国已有职工1000多人，其中光伏领域200多人，已基本上实现了本土生产、本土管理，未来还将实现研发的本土化，把本土化进行到底。张显荣认为，只有这样，Power One才是真正实现了本土化，才是如其所言“我们就是一家中国企业”。