——专访安徽颐和新能源科技股份有限公司董事长黄明玖先生

　　自2007年创立以来，光伏逆变器生产商安徽颐和新能源科技股份有限公司（以下简称“颐和新能源”）的中高层管理团队基本上就没有什么变化，其核心骨干团队一直保持着稳定，这在周期波动、高管跳槽都过于频繁的光伏业，甚为罕见。
　　事实上，即或是光伏逆变器同行，知道黄明玖“玩”过上市公司的人也并不多。随着颐和新能源在短短四年内便由一家新创企业成长为国内知名光伏逆变器品牌企业，黄明玖这位颐和新能源的创始人与现任董事长，开始引起了业界广泛关注。

　　　　临危受命 开创“中国模具第一股”
　　上个世纪90 年代，时年30 出头的黄明玖，在位于安徽铜陵市的原电子工业部第4524 厂任职车间主任。当时，在那个著名的时代关键词——下岗——的演绎下，一拨巨大的中国特色的国营企业改革浪潮正席卷全国。黄明玖任职的这家典型的国营兵工企业，也正与众多同类企业一样，经历着市场化改革以及“军转民”的时代阵痛。
　　了解那一段历史的人都知道，当年的国企市场化改革，最艰难的并不是资金和市场，而是对计划经济体制下形成的旧观念的突破与创新。
　　在由政府主导的一系列裁、撤、减、并的企业架构设计之后，甩掉历史包袱的4524 厂重组成立了铜陵市宏光异型材模具厂，但轻装上阵的新企业，却面临着更为艰难的市场化求生之路。
　　黄明玖回忆，宏光异型材模具厂当时进行了一系列市场化民品的开发尝试，先后做过电视机、微波炉、音响、电风扇等，但却都没有获得市场认可。到1995 年时，经营已变得异常艰难，银行欠债累积让企业处于倒闭边缘。尽管随后通过资产重组清理掉了银行债务，并在三家关联企业合并的基础上组成了三佳电子集团公司，但因为没有适应市场需求的产品，企业经营依然很困难。
　　临危受命上任集团总经理的黄明玖，面对的恰好是上世纪九十年代中期宏观经济最低谷的时期。而当时的三佳电子集团，尽管具有了市场化的经营架构，但其经营思维仍然停留在计划经济时代，不仅观念陈旧毫无市场适应能力，甚至没有自己的产品，也缺少资金。
　　为了扭转企业的艰难经营局面，尽管黄明玖明白观念的转变至关重要，但他却意识到，如果不在产品结构调整方面下功夫，如果找不到一个产品来实现突破，一切努力都毫无实际价值。因此，他决定首先找到一种适应市场需求的产品，让企业先生存下来。
　　黄明玖此前任职的车间，在市场化尝试中的主要产品是塑钢门窗的生产设备，所以他对这个产品相对熟悉。在经过初步的市场调研后，黄明玖决定将这个当时在国内市场尚属新生事物的产品作为市场切入点。
　　事实证明黄明玖的选择是正确的。按下艰辛的市场拓展过程不表，经过两年的艰苦努力，1998 年，铜陵三佳集团便成为了塑钢门窗生产设备行业全国领军者。随后，有了生存基础的铜陵三佳集团开发出了包括化学建材装备、半导体装备、大规模集成电路封装模具、测速雷达等符合市场需求的一系列产品线。2002 年1月8日，三佳集团下属公司铜陵三佳科技股份有限公司（简称“三佳科技”，后改名“中发科技”，股票代码：600520）成功登陆上海证券交易所，并被资本市场称为“中国模具第一股”。
　　在黄明玖自己看来，创业过程中最为艰难的，并不是产品和市场开拓，而是观念的转变。面对一个由计划经济而来毫无市场经济意识的国营企业，要让企业员工理解和认同市场化观念，远远要比调整产品结构和开拓市场艰难得多。
　　为了让员工转变观念，黄明玖提出了很多简单明了的管理理念。一位追随黄明玖来到颐和新能源任职的原三佳科技员工清楚地记得，其中比较典型的一句是“实业就是金钱”。
　　黄明玖认为，除了通过市场化去赢得企业的生存与发展，这种简单简洁的口号式理念，更易于让员工体会到观念转变与企业发展以及个人前途的关系，也更易于调动其积极性。
　　2004 年，在“国退民进”政策背景下，黄明玖转调到安徽省铜陵市政府任职铜陵市工业国有资产经营有限公司副总经理，其第一次创业经历于此结束。在两年多后的2007 年，黄明玖创办颐和新能源，再次踏上创业路。

　　　　宽厚个性 铸就忠诚团队
　　宅心仁厚——在前往池州采访的路上，前来接机的颐和新能源管理部陈部长对笔者如此形容黄明玖。这位从三佳科技追随黄明玖而来的颐和新能源中层管理者，目前已在公司不同部门担任过职务，对黄明玖领导下的公司发展前景充满信心。
　　颐和新能源现任市场部副部长杜小豆，同样也出身三佳科技。在他的认识中，黄明玖是一位性格温和宽厚的师长，从不对同事发脾气。杜小豆的记忆中甚至找不到黄明玖对任何人发火的记录，让他感受尤为深刻的，是黄明玖对下属个人生活以及成长的关心。除此以外，黄明玖还要求颐和新能源从公司制度层面进行设计，营造一种企业大家庭的氛围，以此来促进同事之间的团结与相互关心。杜小豆认为，这正是颐和新能源核心团队凝聚力很强的根本原因。
　　面对笔者关于核心团队稳定原因的探究，黄明玖表示，人才合理流动本身是正常的，也是保持企业创新能力的必要，但核心骨干的流失，无论是因为什么原因，都可能会对企业会带来一些影响和伤害。
　　他认为，管理文化和管理者个人理念之间的关系，是企业管理者必须要思考的核心问题之一。在他看来，一个好的企业管理者，除了要具备敢于创新的开拓精神外，还要有能力营造一种积极融洽的内部管理氛围。
　　曾经有一本关于人才分类的书留给黄明玖的感触很深。这本书把人才分成四类，第一类能力很强，但想法较多；第二类能力也非常强，且忠于企业；第三类能力平常，但安分守己；第四类能力平庸，且调皮捣蛋。
　　这实际上是一个中国式企业管理面对的老话题，一度由联想引发而在财经领域有过广泛的探讨。
　　在黄明玖看来，第一种人要不就成为战略合作伙伴，要不就只能离开；第二种人则要给予足够的荣誉和待遇；第三种人执行能力相对较强，也是企业的基本稳定力量，因此应着力培养；而针对第四种人的选择很简单，以制度来淘汰。
　　管理是一种在洞悉人性需求基础上的制度与情感的协调艺术。黄明玖过去的经验发现，尽管企业的良性运行需要良好的制度，但制度却并不是对任何人都有效，“上述四种人中，制度就只对后两种人有用，而前两种人，需要的更多的是情感层面的满足，需要的是尊重和价值认可。”
　　他觉得，能够留住优秀员工的企业一般应具备三个条件，一是薪酬待遇是否能让员工生存下去，这是基本前提；二是是否具有良好的个人发展空间；三是人际环境是否愉快和简单。
　　当然，这只是留住人才的基本条件。因为无论是企业还是个人，都在不断成长，一旦个人的成长与企业的成长无法匹配，选择离开则成为必然。“只有当一个人的能力与他的工作职责越匹配，他才越有可能留下来，并发挥其潜能为企业创造更大效益。”黄明玖因此经常思考一个问题：一个人选择走还是留最在意的究竟是什么？
　　在他看来，答案是信任。因此，他一直倡导管理要简单化和透明化，他希望企业的管理层能够让员工一眼就看透。如此，员工就会对管理者产生信任，进而获得安全感，然后才能踏踏实实地去努力工作。
　　黄明玖举例安徽本地一家企业来说明他所欣赏的企业管理模式。这家安徽知名企业，其管理人员基本都是企业内部培养成长起来的，很多员工都持有公司的股份，企业文化与内部氛围非常踏实融洽。
　　让黄明玖欣赏的是，企业管理层相互认同，并让员工感觉到管理层的思路清晰、透明、简单；企业内部不形成帮派，管理文化中把员工的利益和企业的利益放在第一位。在此基础上，把企业营造成一种学校和家庭氛围，使员工得到尊重和接受教育，并获得成长。
　　“对于一个企业来讲，做产品并不复杂，只要你的方向是对的。但是要塑造企业的凝聚力和竞争力，则很不容易。”他强调，企业管理一定是因时因事因地，而不能机械地套用某种模式和机制。

　　预判趋势 瞄准新能源再创业
　　2007 年，黄明玖接受朋友邀请，出面牵头创办颐和新能源。但实际上，在此之前他已经关注了新能源很久。他把未来的产业定位在两个方向，一是节能环保，一是新能源，并判断新能源市场很快就要起来了，尤其是风能和太阳能。正是在对市场充分理解的基础上，新创的颐和新能源选择了门槛相对较高的光伏逆变器产品作为方向。
　　黄明玖对笔者介绍了颐和新能源当时的考量，在太阳能光伏产业链上，逆变器的技术基本还掌握在国外企业手里，国内很少有企业能做，因此其发展空间较大。
　　在他看来，一个创业型企业在选择市场切入点以及具体产品的时候，不外有以下几种方式，一是技术颠覆，二是大资本切入，三是资源垄断（包括原材料资源或市场渠道资源）。正是在综合考量上述几个方面并结合自身优势的基础上，颐和新能源认为光伏逆变器是整个产业链中最有可能让企业生存和获得发展的环节。
　　“逆变器这个产品，首先是技术门槛特别高，第二是大资本看不上，且小资本不关注。这正是颐和新能源的机会，因为我们的创业团队对工业产品比较熟悉，加上又获得了合肥工业大学的技术支持。”
　　2007年的时候，光伏逆变器国内市场还几乎为零，因此颐和新能源将市场定位在了国外。也正是因此，颐和新能源是国内光伏逆变器行业中第一个全系列产品获得德国TUV 认证的企业。
　　而随着2009年“金太阳”等一系列利好行业的政策出台，国内光伏市场逐渐开始启动，颐和新能源也开始将市场重心向国内转移。到目前为止，其产品规划已从1.5KW 到500KW，形成了覆盖全市场的产品系列。
　　“我们不会孤立地看待任何一个市场，因为目前仍依靠政府补贴的光伏市场在任何一个国家都很难一直持续，这个产业还没有完全市场化，必然会因为政策调整有所起伏，会有很大的不确定性。如果只开发针对某一市场的产品，企业可能就面临着很大的风险。”黄明玖认为，至少到目前为止，颐和新能源开创之初的战略决策仍然被证明是正确的。
　　对市场发展趋势的良好预判，是制定企业发展战略的基本功之一。尽管2011 年下半年国内市场开始火暴，但黄明玖认为，国内市场还将处于变化之中，仍有待观察。他判断，未来一两年中，除中国外，印度和美国也会成为全球主要的增长市场，但美国的门槛会提高。而欧洲市场估计要持续很长时间的低迷，因为银行没有钱，政府也很困难。
　　这也正是颐和新能源追求产品规格齐全、认证全面的理由，其目的是为了尽量平衡各方市场之间可能的突变和落差，以保障企业经营的稳定。
　　对于颇有争议的光伏应用市场发展方向，黄明玖表示，就经营策略而言，正如颐和新能源不会只开发针对某一单独市场的产品一样，公司不会以孤立地眼光看待任何一个市场，不会把所有的鸡蛋放在一个篮子里，而是会根据市场发展实际随时调整产品策略。因此，在做好适用于大型地面电站的大功率光伏逆变器的同时，颐和新能源对于小功率光伏逆变器的研发同样也投入了很多精力。
　　但黄明玖仍然表达了他个人对这一趋势的判断。他认为，大型地面电站的持续时间可能有限，未来会鼓励屋顶系统的发展，因此小功率逆变器会成为未来市场主流。在他看来，大功率逆变器只有大型地面电站使用，但大型地面电站的问题较多，目前由于政策不够完善，有些问题还没有暴露出来。不过他同时也强调，未来的技术趋势仍有待政策的引导，现在还不是下结论的时候。
　　据德国相关机构预测，在2015 年左右会出现可再生能源和化石能源价格的交汇点，届时可再生能源实现平价上网，不再需要政府补贴。但黄明玖认为，即或光伏实现平价上网，电力输送仍然是个问题，因而就地发电就地消纳的用户侧并网屋顶光伏系统一定会成为趋势。

　　　　厚积薄发 创造厚重人生
　　在黄明玖看来，人生其实也是创业，总是在攀登上一个波峰之后，再向着另一个波峰前进。其间既可能有辉煌，更可能面对无数艰辛，让人获得成长和感受充实的，是努力和奋斗的过程，而结果反倒在其次了。
　　在深入光伏行业几年下来，行业的浮躁和非理性发展，给了深谙国内产业发展规律的黄明玖较多感触。据他分析，至少有三个原因主导了这种浮躁。
　　一是舆论宣传的误导起了推波助澜的作用，媒体报道的很多数据与行业实际相差很大，有很多夸大成分。
　　二是宏观经济形势处于弱势，民间资本投资出路较少，看到新能源行业如此“辉煌”，资本非理性进入。
　　三是国内的协会等行业组织相比国外太弱势，没有起到规范行业发展和引导行业自律的作用，甚至连行业数据都掌握不准确，导致行业竞争无序、投资人迷茫。
　　在投资过剩的背景下，低价竞争乃至恶性竞争成为必然。黄明玖坦言，很多投资者之所以总是在市场开始成熟的时候才进入，除了追求投资安全外，实际上也是因为没有形成超前市场发展的趋势判断。在他看来，很多投资者对国内市场化改革历史缺乏了解，无法形成一种具有全局视野的产业发展判断能力，这是导致投资盲目的根本原因。
　　他认为，对于成熟的产业，因为市场化程度高，所以跟着经济大周期投资没有太大问题，其发展趋势也完全可以预测。但面对一个依然要靠政策主导才能发展的行业，则有着太多的不可控因素，因此风险很大，投资需要慎重。
　　针对行业的大起大落，黄明玖认为，投资者首先需要认识到这是一个依靠技术和资本支撑的能源行业，其次是要分析自身资源整合能力，选择符合自身能力的切入点，然后专业化地发展。
　　在光伏发电实现平价上网之前，黄明玖认为这个行业不会真正成熟，因此一定还会有大起大落。面对未来众多的不确定因素，黄明玖表示，颐和新能源可资依赖的，是其对工业产品市场的深刻理解，并以此为基础建立起来的服务能力和支持体系。
　　“未来的竞争，一定会体现在服务层面，因为产品制造并不复杂。”黄明玖判断，正如IT 产业的发展一样，光伏业未来的的竞争，也一定将集中在服务方面。
　　五十而知天命，知天命而神气内敛。今年恰好50 周岁的黄明玖，欲敛志宽，正以更为厚重的志趣率领颐和新能源驶向阳光未来。