国家电投重组6年改革发展纪实
2005年，火电势头正旺，核电方兴未艾之时，时任中国广东核电集团有限公司（中广核集团前身）董事长钱智民提议，应该大力发展前景广阔的光伏和风电。有人不同意，认为企业主业是核电。但更多人同意了钱智民的判断。如今，中广核的光伏和风电装机已超过核电，撑起了半壁江山。2018年调任国家电投董事长之后，钱智民把这种战略前瞻预判能力和高效执行能力带
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升级新动能
一再跳出舒适区，勇于进入新跑道。这是记者在国家电投采访调研期间，最为深刻的感受。重组6年来，国家电投始终顺应世界大势和时代潮流，坚持自我革命，在产业转型发展上交出了一份抢眼的答卷。
在此背后，国家电投不断蜕变，苦练内功。正如这几年从传统电力到清洁电力再到综合智慧能源升级一样，国家电投的发展动力也在不断升级换代。
提升战略决策水平
所谓企业战略，就是定方向、做取舍。何勇健认为，一个成功的战略，既要有前瞻性也要有定力，在面临质疑和挑战的时候不动摇。
国家电投重组以来，企业战略经历了逐步清晰、细化、微调的过程，基本做到了“一张蓝图绘到底”。
重组之初，国家电投确立了促进电源结构向清洁低碳发展、核与非核两翼齐飞的战略方向。2018年，国家电投进一步提出了“2035一流战略”（2020年成为国内领先的清洁能源企业、2025年成为有一定国际影响力的清洁能源企业、2035年基本建成具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业）。
随着形势发展，比如疫情暴发后，“双碳”目标提出后，国家电投党组书记、董事长钱智民代表党组，在调查研究、学习思考、分析研判的基础上，结合企业实践先后五次对“2035一流战略”进行了再思考再认识，进一步明确了“先进能源技术开发商、清洁低碳能源供应商、能源生态系统集成商”的企业定位，把转型发力点从发电侧转向用户侧。
在此战略的引领下，国家电投在激烈的市场竞争中抢占了先机、赢得了主动。“可以说，我们的每一次转型，都顺应了国家战略和时代趋势。但我们并没有机械执行，而是找到了大势与市场之间的结合点。”何勇健说。
为了保证企业战略决策的科学性，国家电投党组进行了深入的探索，并总结出了一套行之有效的做法。
国家电投构建了党组“五类会议”机制，即党组沙龙、党组务虚会、党组决策例会、党组专题会和党组扩大会。
对于重大前沿问题、概念问题，国家电投邀请行业专家和相关企业，在总部举办党组沙龙，总部各部门负责人旁听。每次都要形成成果。比如，2020年讨论了碳资产公司话题，2021年10月已经挂牌。2021年初讨论了REITS问题，2021年就通过类REITS发行累计权益融资70.36亿元。
已有相对确定方向的话题，召开党组务虚会，讨论如何实施的问题。比如，2020年12月1日，专门召开了薪酬激励的务虚会，为党组研究薪酬工作创造了条件。
对于已经准备充分的话题，上党组决策例会。专题会只议一件事。扩大会更多的是针对已经党组、董事会决策的议题，推进落实。
通过五类会议，国家电投把党组对“三重一大”事项的“前瞻预判、酝酿研究、完善优化、决策部署、推动落实”贯穿起来、闭合起来，保证了决策的质量和决策的落实。
在加强顶层决策科学性的同时，国家电投也在加大民主决策力度。2019年起，国家电投把集团工作会改为职工代表大会，并把之前领导做报告后讨论的流程，改为集体对报告讨论后再定稿做报告。2018年来，国家电投连续三年召开职代会，征集提案478件，受理335件，立案办理44件，办结率100%，建立了以合理化建议为主要形式的民主参与制度。
钱智民十分重视这样一套决策体系。在他看来：企业战略决策，“假如不经过这样一个过程，可能会盲目或者是走得不顺，即便走得顺也是碰运气。”
尽管从实践来看，国家电投的战略研判和科学决策已有机制保障，并引领企业取得了较好的发展成绩。但国家电投对此并不满足。
2019年，提出“2035一流战略”目标之后，国家电投选了20家国际国内对手进行了对标，当时尚没有一项指标达到世界一流水平。基于此，钱智民提出，要加强七方面的能力，第一个就是“战略研判和科学决策能力”。
江毅也提到，对宏观战略的研究仍需加强。“中美竞争、新冠疫情、电煤等大宗材料价格非正常上涨，对企业的经营影响很大。我们在预研、预判能力上做得还不够。”
优化资源配置
企业重组的重要目的，就是推进资源优化配置，实现1+1>2的效果。重组6年来，国家电投始终根据形势变化和企业实际，持续推进总部与企业之间、专业与区域之间、国内与海外之间的关系调整，致力于实现资源的优化配置。
重组之初，国家核电整体并入国家电投，作为一级半企业，拥有独立总部，并保持着较为独立的运作模式。总部独立研究有关核电发展的重大议题，管理核电有关业务，国家电投总部对此很少干涉。
钱智民上任后提出，这种过渡状态持续太久不利于真正融合。“当时大家还有门户之见，中电投出身的干部认为国家核电干部提拔得快，国家核电对中电投的干部也有一些看法。”因此，钱智民提出，首先要实现总部的二合一。
2018年9月，国家电投总部与国家核电总部深度融合，国家核电成员单位由国家电投直接管理。国家电投成立核能事业部，国家核电的其他相关职能调整进入国家电投总部，国家核电不再独立存在。
2019年8月9日，上海核工院与原国家核电下属的工程管理单位国核工程公司共同组建为新的国家核电技术公司。这一调整完成后，国家电投的核电板块共有国家核电、中电核、国核铀业三家企业，构建了核能科技与工程、运营、拓展三大产业平台，形成了完整的产业链。
此前，国家电投的核电板块分工比较碎。对此，钱智民提出，太碎了反而不符合规律。“事实证明，研发设计与工程放在一起很重要，这两个环节如果互相割裂，问题会很严重。”
2018年，国家电投被确立为国有资本投资公司试点之后，聚焦世界一流目标，开始了新一轮的资源优化配置。
“集团总部是国有资本投资公司运营的中枢和大脑，不需要‘大’，但一定要‘强’。”江毅说，国家电投持续开展一流总部建设。总部部门数量从20个减少到16个，人员从379人精简到300人以内。
国家电投持续发布总部权责清单，从2016年的A版到2021年11月的D版，将更多权限落实到各二级单位，最终实现“谁经营、谁决策”。
有退有进，有放有收。钱智民提出，一流总部改革既要尊重普遍规律，也要考虑中国特色。“比如安全、党建等部门不仅要保留，还要加强。”
目前，国家电投总部聚焦党建统领、战略管控、资本运营、资源统筹、干部管理和风险监控6项职能。江毅这样形容：“总部‘拉车’的任务少了，但‘看路’的事情多了。”他说，总部主要在管理上创造价值，二级单位则在经营发展上创造价值。“最近我们正在做新一轮总部机构优化调整的方案。”
对所属企业，国家电投实施区域化管理和专业化管理两条线管理。
一般来说，发电企业的管理以区域化管理为主。但国家电投组建后，新增了一批科研、技术和工程服务单位，成为专业化管理的基础，而国家电投新能源产业的快速壮大，则对专业化管理提出了更高的要求。
因此，2018年之后，国家电投在此前专业化、区域化并存的基础上，进一步加强了区域之间的协同，以及区域化与专业化之间的协同，形成了专业化、区域化管理的独特管理体系。
为了避免跨区域竞争，国家电投积极开展区域统筹党建共建、项目党建联建等工作，建立区域统筹管理体系、区域党建协调会议制度等。“用政治领导力穿透部门、区域利益藩篱，实现集团利益最大化。”祖斌说，有分歧时，在党的会议上达成一致意见更加容易。
专业化方面，国家电投组建了一批服务保障机构、产业创新中心，对煤炭、物流、核电、境外等业务单位进行大范围重组整合。“把煤炭板块与铁路板块合并，不仅加强了上下游联动，也有效减少了铁路业务的亏损。”钱智民举例说。
侯学众表示，从目前的实际运行效果看，各区域结合本区产业规模、资源分布、市场开发政策等实际情况，逐步形成了整体统筹、分片负责，资源共享、业务牵头、分级对接、专业对接，相互补位、加强协同的运转机制。“对接地方政府高层互动频繁，合作得到加强；域内协同品牌效应显著，跨区域协同取得成效。”
钱智民提出，下一步，专业化公司和产业创新中心要主动“走出去”，把区域公司当成内部市场；反过来，区域公司也要基于产业发展的痛点难点，向专业化公司和产业创新中心提出要求，主动应用技术创新成果，形成两者的有效互动。“如果‘任督’二脉打通了，效率、市场敏感度就会大为改进，我们的产品能力、价值提升就完全不一样了。”
作者：刘青山 王倩倩 来源：《国资报告》 责任编辑：jianping
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