江苏中能的扩张速度极快，其一期工程用了17个月时间，二期1500吨减至10个月左右，第三期遭遇金融危机，当包括赛维在内的晶硅暂停生产或者紧缩业务时，江苏中能却逆势扩张，进行第三期扩产，三条生产线扩产规模达1.5万吨。

　　“从多晶硅向硅片延伸较容易，而从硅片延伸向多晶硅就难得多。”吕锦标认为保利协鑫产能扩张的节奏恰恰踩在了国内市场需求增加的脚步上。而赛维在马洪的多晶硅生产进度则相对缓慢，到2011年9月第三条5000吨生产线才建成，延误了多晶硅盈利的多个时机。

　　在风险控制上，Solarbuzz中国分析师廉锐认为，保利协鑫多晶硅产能虽然扩张迅速，但循序渐进，通过一期一期扩张，相对稳健，而赛维在马洪的基地一下子就计划做3个5000吨，当战略路径出现失误迟迟无法达产时，则陷入被动。

　　“保利协鑫掌门人朱共山应该是个格局很大的人，做什么都冲着第一去，但在扩张的同时又始终保持专注。”廉锐说朱共山的专注包括坚决不介入电池、组件领域，不和客户产生竞争关系。而赛维在硅片、电池、多晶硅每个环节都没有做到最好之前就把量拉上去了，使得风险倍增。

　　“供不应求时期，干得越多越赚钱，但是在竞争激烈时期，只有做到最好的才能够生存。”廉锐说。

　　严控成本

　　当光伏行业如日中天时，尚德组件毛利率高达20%以上，那时光伏行业带着高科技的光环，人们认为它应该像微软(微博)、英特尔(微博)、苹果这样的高科技公司，毛利率会达到50%、60%。然而今年一季度尚德毛利率掉到0.6%，二季度受到过往投资的影响更跌落至-10%。

　　光伏产业回归到传统制造业的盈利水平，严控成本成为必需。

　　陈康平向本刊介绍，晶科成本控制主要在非硅成本，通过调整生产过程中的工艺进行成本优化。今年上半年晶科将硅片、电池、组件事业部打通，要求部门之间加强协同，降低生产过程中的损耗。

　　晶科另一控制成本路径是将研发与生产紧密衔接，“避免在实验室效率很高的技术，却最终不能量产，从而带来人力和资金的损耗。”晶科能源全球品牌总监钱晶说。

　　保利协鑫的成本控制能力一直是业界之谜。过去五年间，保利协鑫将多晶硅成本由2008年的每千克66美元降低至现在18美元左右。与同期崛起的全球多晶硅产业新贵OCI相比，OCI成本从40美元/千克降至25美元/千克历时4年半，而同样的成本区间保利协鑫仅仅用了1.25年，国内另一著名多晶硅厂商大全新能源在去年年底尚未降至30美元/千克。

　　第一期生产时，江苏中能主要依靠进口设备，其后它们买下国外进口的工艺包，将里面的设备分包给国内做，逐步将成本消化。2009年江苏中能开始运用自主知识产权的冷氢化装置，使得成本大幅下降。

　　保利协鑫还通过持续技术改造来降低成本，比如通过技术优化将电耗降到最低，每公斤多晶硅全流程耗电低于70度，比国际大厂低30%左右。吕锦标认为，保利协鑫的成本控制还得益于早期的集中规划，2006年保利协鑫在徐州规划了万吨生产基地，虽然最初产能只有1500吨，但到了2012年产能已扩张至65000吨。

　　一方面，集中效应降低了公用的水电气设备成本;另一方面不同生产线的运营班子、建设班子在一个工厂，技术上可以互通互融，运行中发现问题，可以迅速反馈到新的生产线上进行改造。

　　这还降低了维修带来的时间成本和生产成本。吕介绍说，通过生产线的集中，可以实现生产线之间的协同效应，当一条生产线其中一个设备进行检修时，可以用其它生产线的设备提供支援，不至于全线停产。

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