晶科与保利协鑫演绎了在光伏产业如何抵御诱惑、控制欲望、增强成本控制力的故事。必须提醒的是，棋局未终，它们尚未脱险

　　用巴菲特那句“等到潮水退去之后，才会看到谁在裸泳”形容眼下的光伏产业再合适不过，巨头濒临存亡危机，全行业洗牌在即，资本、行政力量闻风退散，苦捱日子的只剩下企业家和员工们。

　　然而，哀鸿遍野中，也有幸存者逆势生存。2012年上半年，与尚德、赛维等巨头动辄亏损2亿—3亿美元相比，中国最大的多晶硅生产商保利协鑫净亏损约4250万美元，尽管持续盈利金身已破，但其成本控制与技术能力依然业界领先。

　　晶科能源是另一家光伏幸存者的代表。2011年11家在纽交所上市的光伏企业中，晶科是仅有的两家盈利的企业之一，尽管今年上半年爆出净亏损3亿多，但它仍被认为是光伏行业中相对稳健的企业。

　　“适当的才是好的，不是发展越快就越好。”晶科能源CEO陈康平告诉《中国企业家》。搞财务出身、2002年曾被评为“台州市优秀会计”的陈康平，其上海总部办公室里挂着一幅字—厚德载福，在他看来安全与稳健便是福，“傻子也想过好一点的日子，但做企业野心不能过大，步子不能过快。”他说。

　　本刊采访发现，在全行业身陷生存危机的情况下，没有哪家光伏企业可以置身事外，但保利协鑫、天合、晶科为代表的一批企业却凭着自己强大的生存逻辑和基因，在行业危机来临时免受破产威胁。

　　这一方面是由其所处的行业位置与规模决定的，他们不像尚德、赛维光环笼罩，需要不断扩产维护行业地位，也不像他们一样可轻易获取更多资源，从而刺激膨胀的野心。

　　但从根本上讲，过去五年是他们如何成功抵制诱惑、控制欲望、增强控制力的故事。无论朱共山，还是陈康平都有传统行业的经验。进入光伏行业之前，朱共山经营的是热电厂，成本、技术和融资对朱来说已经深入骨髓。陈康平此前则是苏泊尔电器的CFO，严格控制现金流是他的必修课。

　　这在一定程度上赋予他们在产业切入、扩张战略、成本控制与管理方面的与众不同。当然，这并不意味着它们完美无瑕，甚至保利协鑫和晶科都曾身陷丑闻。但作为“幸存者”，他们有着怎样的商业逻辑?行业整合时刻即将到来，他们会成为未来的行业领军者，还是会重蹈尚德、赛维的覆辙?

　　抵御诱惑

　　过去半年是陈康平进入光伏行业以来最如履薄冰的时期，国内十大光伏巨头毛利率均在10%以下，组件毛利一度只剩下百分之零点几。主管财务与江西上饶生产基地管理的陈康平，在上海与上饶之间跑动得更加频繁。

　　39岁的陈康平是典型的“高富帅”，虽性格略内向却韧性十足，在苏泊尔从成本会计一直奋斗到CFO。2006年12月，他离开苏泊尔，与李仙德(董事长，陈的妹夫)、李仙华兄弟一起创办晶科能源。得益于市场快速成长，晶科从2008年硅片产能的80MW，到2012年预计全年光伏组件总出货量至1000MW。

　　2008年金融危机后，他们改变了硅片生产商的定位，向硅片、电池、组件一体化转型，以期与市场直接对接。2010年高峰期，同行屡在单一领域喊出“全球第一”、“亚洲第一”时，外部供应商、内部高管都担心晶科一体化策略会拖慢发展步伐。

　　那时，硅片、电池市场供不应求，电池一度卖到10.3元1W，而组件只有12元1W，这意味着把硅片做到电池再做成组件，毛利率增值部分较少，反而不如直接卖电池或硅片回笼资金更快。

　　不断有地方政府官员给出极具诱惑的条件：“康平啊，赛维现在是多少规模，你们怎么样啊?你要我什么政策?”对于陈康平而言，这些都很诱人，也容易让人冲昏头脑。

　　抵御单一领域产能扩张的诱惑，避免被外界杂音干扰需要决心，陈康平认为唯有做一体化才能够培育市场，他坚持硅片、电池