天华模式
　　与往年一样，苏维利2012年的大部分精力仍然放在了海外市场。虽然观望国内市场数年的天华阳光2012年终于开始在国内投建电站，但苏维利对这个市场的判断似乎并未有多少改变。
　　“这是一个很无奈的市场，把前端制造业价格不菲的产品投资到下游建成电站时，金融机构却并不认可电站自身的资产价值，被评估为零，除非有其它等额资产做担保。”苏维利认为，目前市场形势如此严峻，如果不解决这个问题，如果所有的金融手段都不能用，市场份额放得再大也解决不了行业困境。
　　因此，苏维利在国内市场的投资仍不免犹豫。他的犹豫，与天华阳光的商业模式息息相关。
　　简单地理解，天华阳光定位在光伏电站项目开发和项目投融资服务环节，属于上游产品制造商、下游电站投资商、电站设计建造商、电站运营商、银行等金融服务商之间的整合者与粘合者，这正是郎咸平教授“6+1”产业理论中“6”的位置。其运营模式可以归纳为：开发项目、投建项目、为项目融资、卖出项目。
　　苏维利介绍说，这要求天华阳光拥有五种能力，一是项目开发能力，二是项目设计、建设及并网能力，三是融资能力，四是项目销售能力，五是全球太阳能电力资产长期运营维护和管理能力。在他看来，此五种能力缺一不可，缺一就不再完整，缺一这个模式也就没法再运转下去。
　　天华阳光之所以在国内市场不敢轻易开发项目，正是由于上述闭环式的五种能力的施展遭遇到挑战，其中首当其冲的，即是市场环境造成的项目融资能力和项目销售能力有所欠缺。
　　融资方面，除了银行等金融机构不认可国内电站的资产价值使其无法自我担保融资外，更重要的是其投资收益几乎没有任何保障，由于固定电价执行期限不定、发电量收购比例不定、土地与税收不定，其投资收益也几乎无法预测和量化。一个既无法预估收益又不能保障收益的项目，如何获得融资？
　　而同时，一个说不清道不明投资与收益的项目，又有谁会购买？
　　当然，苏维利的玩法显然不是几句话这么简单。在他看来，光伏终端实际上是一个金融产品，实际上是一个金融公司，需要很多的金融工具。但其中最基础也是核心的一点，则是项目收益的基本可保障性，也即明确的电价、明确的收购比例以及明确的税收等。
　　超日天华在保加利亚的项目出现的问题，就正是税收发生突然变化导致的。在苏维利看来，这属于不可抗力，也正是因此，他绝不轻易进入政策不明朗或易变化的市场。
　　光伏下游电站市场是一个资金密集型和资源密集型的产业环节，苏维利深知这一点，因此天华阳光在全球范围内筛选合作伙伴时以此作为基本标准。
　　按照这一标准，如果超日太阳本身的资产负债和经营情况不能得到改善的话，超日太阳在电站合作方面实际上已不具备天华阳光关于合作伙伴的能力要求。从长期来看，如果超日太阳希望继续与天华阳光合作，则需要找到更适宜的合作模式，比如双方目前在青海的合作模式，即天华阳光做投资、超日太阳做产业链配套的模式。
　　据苏维利介绍，除了超日太阳外，天华阳光已经合作和目前的主要合作伙伴还有巨力集团、综艺股份、天威集团、东方日生、中材国际、辽宁能投集团、大唐新能源、新疆兵团电力、中节能集团、河北电院、住友建设、、加拿大DUNDEE财团等。
　　苏维利认为，天华阳光在产业链上能做到以小博大、盈利能力强，是由其全球性的项目开发能力和金融服务能力决定的。他并不觉得天华阳光的商业模式有多么复杂和高明，但他知道，能够完全复制其商业模式的人并不多，因为天华阳光经过数年苦心经营积累下来的全球资源整合能力，并没有那么容易被超越。毕竟，天华阳光在一些新兴市场和未来潜在市场已经提前布局多年，并储备了大量的项目资源和本地化的团队基础，这不是一些企业临时抱佛脚所能比拟的。