在行业下滑更加明显的2012年，一些企业为了度过寒冬，又过于求新求变，盲目涉足与主营业务无关联的其他行业，导致有限的经营资源过于分散，不仅核心业务受损，还给企业的长远发展带来不利影响。同时，再加上金融机构下调光伏行业的盈利预期，致使企业融资越来越难。
　　目前，即使幸存下来的光伏企业，其负债率也普遍处于高位，一大半的企业正因资金链面临断裂而游离在生死边缘。
　　在这种情况下，降低门槛抢占市场不是上策，如何在有限的资源条件下运用好现金流才是王道。

　　优化现金流
　　在企业经营中，经营活动产生的现金流，首先要满足经营活动产生的现金流出量。
　　因此，在全行业资金紧张的背景下，首先需要更加进一步细化安排企业的经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量，使得企业的现金流量达到最优化比例。企业不能为了满足某一方面的成功，而投入所有的现金。
　　其次，掌握着企业命脉的经营者，要有大局观，要懂得审时度势。光伏行业的发展时间较短，还没有形成良性的竞争机制和市场化运作机制，受政策的影响也比较大。因此要求企业经营者，一要有敏锐的嗅觉，及时获取信息并分析政策走向，提前部署公司下一步的战略规划，才可能在业绩上有所突破，并带领企业走向健康可持续发展；二要有准确判断市场发展趋势的能力，不能被市场出现的种种假象和乱象所迷惑，新增投资需慎之又慎。
　　最伟大的企业，应该是风险控制做得好的企业。在危机时期，保守可能是度过危机的关键，更可能是成功的关键。危机中蕴藏着生机，对那些抱负的企业而言，危机既是考验也是机遇。
　　再者，要从现金流入量与现金流出量两方面入手抓好对现金流量的动态管理与控制。这要求企业各部门更细致、准确地做出资金使用计划。
　　抓现金流入量就是要开源，加强流动资金的管理，及时清理和收回各种应收账款，并增加即时交货和缩短产品生产周期来加速资金周转，提高资金使用效率。比如：在合同签署之前加强对客户的信用调查和评估，以减少坏账损失以及保证款项在合理的期限内收回；销售考核更加注重销售收现的比率，将销售收现额作为销售人员业绩考核的终极指标，可以从源头上控制和减少应收账款长期难以收回的情况；定期做好应收账款的分析，借以评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正企业的信用政策。
　　抓现金流出量就是要节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。企业的经营者不能只盯住财务报表中的数字，应该做好现金流动性分析，帮助确立营运资本项目的政策措施，但不能因此而忽略了现金流是否能满足生产经营的需要，可以运用以下方式来控制和把握现金流：第一，企业应以销定产，避免存货积压。根据预计的销售量确定生产量，以避免库存商品形成积压，造成资金呆滞；第二，运用适时制对存货进行管理。这样，企业可以将存货控制到最低水平。

　　抱团应对危机
　　一双筷子轻易即可折断，但十双筷子捆一起就没那么容易了。对中小企业而言，因为自身缺乏规模、能力及资源，很容易在激烈的市场竞争中被淘汰，可通过与产业链关联企业构建企业战略联盟来获得规模优势，共同抵御行业风险。
　　比如采购联盟，原材料大宗采购与单个产品的采购单价至少相差百分之十，建立采购联盟有利于在源头上控制产品的制造成本，增加销售额，从而增加企业现金流。
　　再比如销售联盟，一个完整的光伏系统涉及产品很多，至今没有一家企业可以覆盖整个产业链。生产不同产品的企业在项目上联盟，相对单个企业而言可以节约更多的项目开发资源，并扩大销售渠道。
　　相对客户而言，打包实现整体解决方案，无论是安装还是售后也变得更加方便。
　　这样的联盟，还可以有多种模式，包括产品线互补或者能力互补的业务和资源联盟模式也值得探索。如果大家能成为一个默契的整体，资源共享、风险均摊并相互配合，这样更容易形成合力，为企业节省开支、增加现金流，达到共同应对行业危机的目的。